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当“新副职”遇到“老骨干”……  

2017-03-27 23:14:41|  分类: 人在职场 |  标签: |举报 |字号 订阅

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当“新副职”遇到“老骨干”……

来源:市县领导参阅(xyjj0002/360doc个人图书馆

当“新副职”遇到“老骨干”…… - 建辉 - 建辉的博客

 副职领导分管一方,中层干部上传下达,两者之间具有最直接的工作联系,能否在工作中形成和谐的上下级关系,直接决定一个单位整体的创造力、凝聚力和战斗力。

作为一名长期在机关工作的人员,笔者发现,新提拔任职的副职领导(以下简称新任副职领导),和业务娴熟、资历较老、工作能力较强的中层干部之间,经常会出现一些若隐若现的不和谐,从而在某种程度上,出现新任副职领导处于弱势,而中层干部处于强势的局面。

如果二者关系得不到有效协调,既影响工作稳步持续开展,也损害单位公众形象,因此有必要认真剖析影响他们工作关系的原因,积极探寻可资借鉴的处理办法。

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 一、不和谐的表现

新任副职领导与强势中层之间,之所以出现诸多不和谐因素.从实践来看,主要有业务技能、领导能力、实权配置和管理层次等方面的原因,具体表现在以下几个方面。

表现一:业务上对强势中层,难以进行正确指导。

对强势中层而言,他们长时间从事具体的业务工作,研究多、思考多、实践多,既有理论素养,又有操作能力,甚至是某一行业或领域的专家,一定程度上具备强势的资格。

而作为新任副职领导,即使本身也是搞业务出身,但因为分管的处室比较多,工作精力又主要投放在内外沟通协调方面,可能会在具体的业务指导上失之偏颇。

此时如果强势中层自以为是,仍然坚持接照自己的套路开展工作,而新任副职领导,又不能及时有效地进行沟通,或拿不出更有说服力的意见建议,两者就会产生一些不必要的分歧。

表现二:领导力让强势中层,难以心悦诚服。

这里所说的领导力,侧重于非权力影响力,更多的是领导者领导艺术、人格魅力、个人权威等方面的综合体现。作为新任副职领导,组织上赋予其指导工作的法定权力,但并不意味着他就能游刃有余地,带领强势中层开展好各项工作。

一方面,新任副职领导如果年龄较轻、资历较浅,那些资格较老的强势中层,难免会产生不平或不服之感;另一方面,如果新任副职领导不懂得通过提升自身的综合素质,和个人人格魅力来感召、感染、感动下属,不善于充分调动下属的工作积极性和创造性,特别是对那些难以领导、不易驾驭的强势中层,采取过于生硬的态度,指导工作时缺乏艺术性和柔韧性,结果则可能适得其反,两者之间的关系,可能处于对立状态。

表现三:缺乏实权对强势中层,难以产生实际影响。

在一个单位,副职领导往往不具备人权、物权和财权等重要权力,特别是在干部使用上,往往只有评价权和建议权,而没有决定权,因此他们对一些经常有问题,或明显先误的强势中层,有时也无可奈何。

同时作为新任副职领导,由于提拔时间不长,单位在工作分工上,也不会对其赋以重权、委以重任,即使分管重要业务,单位正职一时也难以放手放权。

另外,对部分手中握有一定具体操作权的强势中层而言,如果自身素质不够全面,有时可能会不适当地认为自己位置重要、层次关键.难免在新任副职面前,显得有些趾高气扬,削弱了新任副职领导的影响力。

综合来说,就是过渡期有个时间差:没有实权,难以过渡;过渡不好,难给实权。

表现四:管理受制,对强势中层难以实施有效领导。

管理层次是组织内部与管理幅度密切相关的重要方面。在一个单位内部,一般划分为正职、副职、中层和办事员4个管理层次,如果随意僭越管理层次,架空某一个管理层级,则有可能造成管理上的混乱,对工作产生不利影响。

从实际工作来看,因为新任副职领导各方面工作尚不熟悉,单位正职有时会越过新任副职,直接对强势中层安排部署工作,强势中层因为单位正职的直接指挥和信任,则会经常越过新任副职,直接向单位正职汇报工作。

在此情况下,新任副职难免感觉身份尴尬,逐渐就会对分管工作抱着无所事事的态度,既不利于干部成员和单位内部和谐关系的构筑了,也势必影响工作的开展。

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 二、处理对策

积极构建新任副职领导和强势中层之间和谐的上下级关系,既要求新任副职领导在处理关系中,扮演主动的角色,也需要建立相应的制度机制,确保两者关系,长期处于稳定和谐状态。

一是要经常开展谈心谈话活动,及时做到双向沟通。

沟通从心开始。新任副职领导和强势中层之间产生隔阂,很大程度上在于缺乏有效的沟通。因此,双方要经常性地进行谈心谈话,及时沟通,消除隔阂,力争做到心理上相互接纳,工作上彼此支持,生活上互相关心,情感上融入对方。

作为新任副职领导,要注意发现与强势中层之间,存在的矛盾和问题,本着共同做好工作的目的,及时与强势中层谈心交心,开展批评与自我批评,开诚布公地查摆不足,听取意见。对那些沟通比较困难的强势中层,可通过其朋友、亲戚等非工作关系的人进行协调,必要时也可请单位正职出面调解。同时,作为强势中层,要以工作大局为重,在沟通中注意尊重新任副职领导,在充分理解中配合新任副职开展好各项工作。

二是要不断提高业务能力,力争成为行家里手。

作为新任副职领导,只有熟练掌握一定的业务技能,指导工作时才能居高临下、高屋建瓴;也只有具备更高一筹的业务知识,才能让强势中层信得过、学着干、跟着走。

但是,新任副职领导要注重区别与强势中层不同的角色定位,在提高业务能力方面,既要把握好宏观与微观的关系,也要把握好“钻进去”与“跳出来”的关系。

一方面,新任副职领导要本着“管什么、学什么、精什么”的原则,在做好内外协调工作的同时,尽可能腾出时间加强对工作的思考和研究,加快提高业务能力,熟练掌握微观的业务知识,做到对操作流程了然于胸,对原则规范烂熟于心;

另一方面,要能够从具体业务中跳出来,做到宏观把握,面上指导,这也是副职领导区别于中层干部的关键之处。

三是要熟练掌握领导艺术,切实增强权威魅力。

人格魅力是领导艺术的集中体现,也是塑造领导权威的本质要求。新任副职领导要注重在平时工作生活中自己的魅力培养,用人格的力量,引领强势中层自觉地投人工作,以高尚的品行化解矛盾、促进工作。

要注意用细节去感动强势中层,在要求他们做好工作的同时,尽可能协调解决他们的职称、职务、调资、住房、荣誉称号等方面的问题,为他们排忧解难,使他们带着感情去工作,这样才能更好地发挥他们的主观能动性,充分发掘他们的工作潜力。

四是要建立相应的制度机制,维护良好的上下级关系。

制度机制的建立健全,对于促进新任副职领导与强势中层,保持良好的工作关系具有长期性、根本性和稳定性作用。

要建立健全单位行政管理体制,按照“分工明确、责任清晰、责权对等”的原则,切实理顺管理层次,努力形成一级抓一级、层层抓落实的工作机制,确保工作开展不越权、不越位。

可以探索出台中层考核评议办法,在考核中层时,除分别赋予工作实绩考核、组织部门评议、普通干部群众评议等方面内容权重外,尤其要赋予分管副职领导一定分量的评议权重,对具有抵制情绪、不能积极建言献策、影响工作开展的中层干部,必要时分管副职领导,可实行“一票否决”

这么说的前提是,一把手是否真的愿意干?老骨干和新副职的矛盾,是不是一把手乐于见到的“潜目标”?这个就越说越远了……

 

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